STRATEGI KORPORAT
Logika untuk
menghubungkan pengendalian dengan strategi didasarkan pada garis pemikiran
berikut ini:
¨
Organisasi yang berbeda umumnya
beroperasi dalam konteks strategi yang berbeda.
¨
Strategi yang berbeda
memerlukan prioritas tugas, factor kunci keberhasilan, keterampilan,
perspektif, dan prilaku yang berbeda untuk pelaksanaan yang efektif.
¨
Sistem pengendalian adalah
system pengukuran yang memperngaruhi prilaku dari orang-orang yang aktivitasnya
sedang diukur.
¨
Dengan demikian, keprihatinan yang
selalu ada dalam merancang system pengendalian sebaiknya adalah apakah prilaku
yang dipengaruhi oleh system tersebut tetap konsisten dengan strategi.
IMPLIKASI TERHADAP
STRUKTUR ORGANISASI
Strategi korporat
adalah suatu kontinum dengan strategi “industri tunggal” pada satu ujung dan
“diversifikasi tidak berhubungan” di ujung yang lain. Lokasi perusahaan pada kontinum tersebut
ditentukan oleh luas dan jenis diversifikasinya. Strategi korporat yang berbeda
mengimplikasikan struktur organisasi yang berbeda dan, pada gilirannya,
pengendalian yang berbeda. Berikut
adalah tampilan yang menunjukkan strategi korporat yang berbeda menunjukkan
implikasinya terhadap struktur organisasi.
Industri Diversifikasi Diversifikasi
Tunggal Berhubungan Tidak Berhubungan
Struktur
Organisasi Fungsional unit usaha Induk perusahaan
Pengenalan
industri dari
manajemen
korporat Tinggi Rendah
Laba
belakang fungsional Pengalaman
Dari manajemen operasi yang re-
Korporat levan
(produksi,
pemasaran,
dan
litbang) Utamanya
keuangan
Wewenang
pengambilan Lebih ter-
Keputusan desentralisasi Lebih
terdesentralisasi
Ukuran staf korporat Tinggi Rendah
Ketergantungan
pada promosi
Internal Tinggi Rendah
Penggunaan transfer
lateral Tinggi Rendah
Budaya Korporat Kuat Lemah
Di
ujung industri tunggal, perusahaan cenderung terorganisasi secara fungsional.
Manajer senior bertanggung jawab untuk mengembangkan strategi perusahaan secara
keseluruhan guna bersaing dalam industri yang dipilihnya serta unttuk strategi
fungsional dalam bidang-bidang seperti penelitian dan pengembangan, produksi,
dan pemasaran.
Ketika suatu perusahaan
berpindah dari ujung industri tunggal ke ujung diversifikasi yang tidak
berhubungan, otonomi dari manajer unti bisnis cenderung untuk meningkat karena
dua alasan, yaitu:
1. Tidak seperti perusahaan industri tunggal,
manajer senior dari perusahaan yang terdiversifikasi tidak berhubungan mungkin
memiliki pengetahuan dan keahlian untuk membuat keputusan strategis dan operasi
untuk sekelompok unit bisnis yang berbeda.
2. Hanya terdapat saling ketergantungan
lintas unit bisnis dalam suatu konlomerat, sementara terdapat sejumlah besar
saling ketergantungan antar unit bisnis dalam perusahaan industri tunggal dan
perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan; saling ketergantungan yang lebih
besar membutuhkan lebih banyak intervensi oleh manajer puncak.
Karena manajer tingkat
klorporat kurang terlibat dalam operasi unit bisnis, maka ukuran dari staf
korporat suatu konglomerat, dibandingkan dengan perusahaan industri tunggal
yang berukuran sama, cenderung rendah. Selain itu, suatu konglomerat mungkin
tidak memiliki budaya korporat tunggal yang kohesif dan kuat seperti yang
sering kali dimiliki oleh perusahaan industri tunggal.
IMPLIKASI TERHADAP PENGENDALIAN MANAJEMEN
Setiap
organisasi tidak dapat secara efektif menerapkan strateginya tanpa sistem
pengendalian manajemen yang konsisten. Strategi perusahaan yang berbeda
mengimplikasikan perbedaan-perbedaan berikut dalam konteks dimana sistem
pengendalian perlu dirancang:
1. ketika perusahaan menjadi telah
terdiversifikasi, para manajer tingkat korporat mungkin tidak memiliki
pengetahuan yang signifikan mengenai, atau pengalaman dalam, aktivitas dari
berbagai unit bisnis. Jika demikian, maka manajer tingkat korporat tidak dapat
mengahrapkan untuk mengendalikan bisnis yang berbeda berdasarkan pengetahuan
yang mendalam atas aktivitasnya, dan evaluasi kinerja cenderung hanya
dikerjakan berdasarkan apa yang diketahui.
2. Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan
terdiversifikasi yang berhubungan memiliki kompetensi inti tingkat korporat
atas nama strategi dari semua unit bisnis didasarkan. Oleh karena itu, saluran-saluran komunikasi dan
alih ompetensi lintas unit sangat penting pada perusahaan-perusahaan semacam
itu. Sebaliknya terdapat tingkat saling ketergantungan yang rendah antar unit
bisnis dari perusahaan terdiversifikasi tidak berhubungan.
Perencanaan Strategis
Dengan
rendahnya tingkat saling ketergantungan, konglomerat cenderung menggunakan
sistem perencanaan strategis vertikal yaitu unit bisnis menyiapkan rencana
strategis dan menyerahkannya kepada manajemen senior untuk ditinjau dan
disetujui. Karena tingginya tingkat saling ketergantungan, sistem perencanaan
strategis untuk perusahaan-perusahaan yang terdiversifikasi terhubung dan
industri tunggal cenderung bersifat baik vertikal ataupun horisontal.
Penyusunan Anggaran
Dalam
perusahaan industri tunggal, CEO dapat mengetahui operasi perusahaan secara
mendalam dan manajer unit bisinis cenderung memiliki hubungan yang lebih
sering. Sehingga, CEO dari perusahaan industri tunggal dapat mengendalikan
operasi bawahannya melalui mekanisme informal dan berorientasi pada pribadi.
Penetapan Harga Transfer
Transfer barang dan jasa
antarunit bisnis lebih sering terjadi pada perusahaan industry tunggal dan
perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan dibandingkan dengan pada
perusahaan konglomerat. Kebijakan penetapan harga transfer umumnya dalam
suatu konglomerat adalah untuk
memberikan fleksibilitas pencarian sumber bagi unit bisnis dan mempergunakan
harga transaksi pasar. Tetapi, dalam suatu perusahaan industry tunggal atau
perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan, sinergi dapat menjadi penting,
dan unit-unit bisnis mungkin tidak diberikan kebebasan untuk membuat keputusan
pencarian sumber.
Kompensasi Insentif
Kebijakan kompensasi insentif
cenderung berbeda lintas strategi korporat dalam hal-hal berikut ini :
·
Penggunaan rumus.
Konglomerat
umunya lebih mungkin menggunakan rumus untuk menentukan bonus manajer unit
bisnis ; yaitu, perusahaan dapat mendasarkan porsi yang lebih besar dari bonus
pada ukuran-ukuran keuangan kuantitatif. Rencana bonus berdasarkan rumus ini
digunakan karena manajemen sebior biasanya tidak mengetahui apa yang terjadi
dalam berbagai bisnis yang berbeda.
·
Ukuran-ukuran profitabilitas
Dalam perusahaan terdiversifikasi yang tidak berhubungan, bonus
insentif dari manajer unit bisnis cenderung terutama ditentukan oleh
profitabilitas dari unit tersebut, dan bukan dari profitabilitas perusahaan.
Tujuannya adalah untuk memotivasi para manajer untuk bertindak seakan-akan unit
bisnis tersebut merupakan perusahaan mereka sendiri. Sebaliknya, perusahaan
industry tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan cenderung
mendasarkan bonus insentif dari manajer unit bisnis baik pada kinerja unit
tersebut dan kinerja dari unit organisasi yang lebih besar. Di pihak lain,
mendasarkan bonus dari manajer umum lebih pada kinerja perusahaan secara
keseluruhan kemungkianan akan mendorong kerjasama antar unit yang lebih besar,
sehingga dengan demikian meningkatkan motivasi manajer untuk mengeksploitasi
saling ketergantungan daripada hasil individu mereka.
Di pihak lain,
dalam suatu konglomerat hampir tidak memungkinkan bagi CEO untuk mengandalkan
interaksi antar pribadi yang informal sebagai alat pengendalian; sebagian besar
komunikasi dan kendali harus diperoleh melalui sistem penyusunan anggaran yang
formal. Hal ini mengimplikasikan karakteristik sistem penyusunan anggaran
berikut ini dalam suatu perusahaan konglomerat:
1. Manajer unit bisnis memiliki pengaruh yang
agak lebih besar dalam mengembangkan anggaran mereka karena merekalah, bukan
kantor korporat, yang memiliki hampir semua informasi mengenai
produk/lingkungan pasarnya masing-masing.
2. Tekanan yang lebih besar sering kali
diletakan pada pencapaian anggaran karena CEO tidak memiliki pengendalian
informal lain ynag tersedia.
STRATEGI UNIT BISNIS
Misi
Misi untuk unit bisnis yang ada sekarang dapat
berupa membangun, mempertahankan, atau memanen. Misi pengendalian yang sesuai
dikembangkan menggunakan garispemikiran berikut ini :
-
Misi
unit tersebut memengaruhi ktidakpastian yang dihadapi oleh manajer umum serta
trade off antara jangka panjang versus jangka pendek yang mereka buat.
-
Sistem
pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk membantu
memotivasi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektif dan membuat
trade off jangka pendek versus jangka panjang yang memadai.
-
Dengan
demikian, misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem pengendalian manajemen
berbeda.
Misi dan Ketidakpastian
Unit-unit yang membangun cenderung menghadapi
ketidakpastian lingkungan yang lebih besar dibandingkan dengan unit-unit yang
memanen karena beberapa alasan :
·
Strategi membangun biasanya dilaksanakan
pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup produk, sementara strategi memanen
biasanya dilaksanakan pada tahap dewasa / menurun dari siklus hidup produk.
·
Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk
meningkatkan pangsa pasar.
·
Baik dari sisi input maupun output, para manajer dari unit
bisnis yang membangun cenderung mengalami ketegantungan yang lebih besar pada
individu dan organisasi eksternal dibandingkan dengan para manajer dari unit
bisnis yang memanen.
·
Karena unit bisnis yang membangun sering kali berada dalam
industry baru dan berevolusi, manajer dari unit bisnis yang membangun
kemungkinan besar memiliki pengalaman yang lebih sedikit dalam industry mereka.
Misi dan Rentang Waktu
Strategi membangun
pangsa pasar meliputi (a) pemotongan harga, (b) pengeluaran litbang yang besar
(untuk memperkenalkan produk-produk baru), dan (c) pengeluaran pengembangan
pasar utama. Tindakan-tindakan ini ditujukan untuk membangun kepemimpinan
pasar, namun tindakan-tindakan tersebut menekan laba jangka pendek. Dengan
demikian, banyak keputusan yang dibuat oleh manajer unit bisnis yang membangun
hari ini mungkin tidak menghasilkan laba sampai suatu periode di masa depan.
Perencanaan Strategis
Ketika lingkungan tidak pasti, proses perencanaan
strategis menjadi sangat penting. Manajemen perlu memikirkan mengenai bagaimana
cara untuk mengatasi ketidakpastian tersebut, dan ini memerlukan pandangan
perencanaan yang lebih jauh dibandingkan dengan apa yang dimungkinkan oleh angaran tahunan. Jika lingkungan stabil, mungkin tidak terdapat proses perencanaan
strategis sama sekali atau hanya strategis “umum”. Dengan demikian, proses
perencanaan strategis lebih kritis dan lebih penting untuk unit bisnis yang
membangun, dibandingkan dengan unit bisnis yang memanen. Meskipun demikian
beberapa perencanaan strategis dari unit bisnis yang memanen mungkin diperlukan
karena rencana strategis perusahaan secara keseluruhan harus mencakup seluruh
bisnisnya untuk secara efektif menyeimbangkan arus kas.
Karena unit- unit bisnis yang memanen cenderung
mengalami lingkungan yang stabil (dengan produk- produk yang dapat diramalkan,
teknologi, pesaing, dan pelanggan), analisis arus kas terdiskonto (discounted cash flow- DFC) sering kali
dapat digunakan dengan lebih meyakinkan. Suatu unit yang membangun diposisikan
pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup produk. Dengan adanya ketidakpastian
produk/pasar, analisis keuangan dari beberapa proyek unit bisnis yang membangun
mungkin tidak dapat diandalkan. Untuk proyek- proyek semacam itu, data- data
keuangan dan nonkeuangan menjadi lebih penting.
Penyusunan Anggaran
Membangun Mempertahankan Memanen
Peranan anggaran Lebih
sebagai alat Lebih
sebagai alat
Perencanaan
jangka pengendalian
pendek
Pengaruh manajer unit Relatif
tinggi Relatif
rendah
bisnis dalam penyusunan
anggaran tersebut
Revisi anggaran selama Relatif mudah Relatif
sulit
tahun berjalan
Frekuensi pelaporan dan Lebih sering
mengenai Jarang
mengenai masalah
kontak informal dengan masalah kebijakan; jarang kebijakan;
lebih sering
atasan mengenai
masalah operasi mengenai
masalah operasi
Frekuensi umpan balik Kurang
sering Lebih
sering
dari atasan mengenai
aktual vs anggaran
“ Batasan pengendalian” Relatif
tinggi Relatif
rendah
yang digunakan dalam
evaluasi periodik
terhadap
anggaran
Pentingnya pencapaian Relatif rendah Relatif
tinggi
anggaran
Pengendalian output Pengendalian
perilaku Pengendalian
output
vs perilaku
Implikasi untuk mendesain
sistem penyusunan anggaran guna mendukung berbagai misi diperlihatkan pada
tabel diatas.Aspek- aspek perhitungan dari analisis varians yang membandingkan
hasil aktual dengan anggran mengidentifikasikan varians- varians sebagai
menguntungkan atau tidak menguntungkan. Suatu varians yang tidak menguntungkan
tidak berarti mengimplementasikan kinerja yang memuaskan, tidak berarti juga
bahwa varians yang tidak menguntungkan menunjukkan kinerja yang tidak
memuaskan. Kaitan antara varians yang menguntungkan dengan varians yang tidak
menguntungkan, di satu pihak, dengan kinerja yang memuaskan atau tidak
memuaskan, di pihak lain, bergantung pada konteks strategis dari unit bisnis
yang dievaluasi.
Anggaran kurang diandalkan di
unit bisnis yang membangun dibandingkan dengan unit bisnis yang memanen.
Perbedaan- perbedaan tambahan berikut ini dalam proses penyusunan anggaran
kemungkinan besar ada di antara unit bisnis yang membangun dan unit bisnis yang
memanen:
·
Bekebalikan dengan unit bisnis yang
memanen, revisi nggaran kemungkinan lebih sering terjadi untuk unit bisnis yang
membangun karena perubahan lingkungan produk/ pasarnya lebih sering terjadi.
·
Manajer
unit bisnis yang membangun mungkin mempunyai input dan pengaruh yang lebih
besar dibandingkan dengan manaajer unit bisnis yang memanen dalam
memformulasikan anggaran. Hal ini disebabkan karena manajer unit bisnis yang
“membangun” beroprasi dalam lingkungan yang cepat berubah dan memiliki
pengetahuan yang lebih baik dibandungkan
dengan manajemen senior mengenai perubahan- perubahan ini. Bagi unit
bisnis yang memanen dengan lingkungan yang stabil, pengetahuan manajer menjadi
kurang penting.
Sistem Kompensasi Intensif
Dalam
merancang paket kompensasi Intensif bagi manajer unit bisnis, pertanyaan–
pertanyaan berikut perlu dijawab:
·
Berapakah sebaiknya ukuran pembayaran
bonus insentif realatif terhadap gaji pokok manajer umum? Haruskah
pembayaran bonus insentif tersebut mempunyai batas atas?
·
Ukuran- ukuran kinerja manakah (misalnya, laba, EVA, volume
penjualan, pangsa pasar, pengembangan produk) yang sebaiknya digunakan ketika
memustukan penghargaan bonus insentif manajer umum? Jika beragam ukuran kinerja
dipergunakan, bagaimana sebaiknya ukuran- ukuran tersebut diberi bobot?
·
Seberapa andalnya penilaian subjektif dalam dalam memutuskan
jumlah bonus?
·
Seberapa sering (setengah tahun, tahunan, dua tahunan, dan seterusnya)
penghargaan insentif diberikan?
Membangun Mempertahankan Memanen
Persentase kompensasi Relatif tinggi Relatif
rendah
dalam bentuk bonus
Kriteria bonus Lebih menekankan pada Lebih menekankan
pada
Kriteria
nonkeuangan kriteria
keuangan
Pendekatan penentuan Lebih subjektif Lebih
berdasarkan rumus
bonus
Frekuensi pembayaran Lebih jarang Lebih
sering
bonus
Misi dari unit bisnis
mempengaruhi keputusan dalam variabel- variabel desain ini ( tabel diatas).
Untuk pertanyaan pertama, banyak perusahaan menggunakan prinsip bahwa semakin
beresiko strategi tersebut, semakin besar prosporsi bonus kompensasi manajer
umum dibandingkan dengan gaji. Diargumentasikan bahwa manajer yang bertanggung
jawab atas situai tugas yang lebih baik tidak pasti harus bersedia mengambil
resiko yang lebih besar, maka mereka harus mempunyai presentase yang lebih
tinggi dari remunerasi mereka dalam bentuk bonus insentif. Dengan demikian,
manajer unit bisnis yang “membangun” lebih mungkin mengandalkan bonus dibandingkan
dengan manajer unit bisnis yang memanen.
Untuk pertanyaan kedua, yaitu
kapan penghargaan dikaitkan dengan kriteria- kriteria tertentu, perilaku
dipengaruhi oleh keinginan untuk mengoptimalkan kinerja berkenaan dengan
kriteria tersebut. Beberapa kriteria kinerja
lebih memfokuskan pada hasil jangka pendek, sementara kriteria yang lain
memfokusukan pada profitabilitas jangka panjang. Dengan demikian, mengaitkan
bonus insentif dengan kriteria jangka pendek cenderung mempromosikan fokus
jangka pendek di pihak manajer umum dan, secara serupa, mengaitkan bonus insentif pada kriteria
jangka panjang kemungkinan besar akan mempromosikan fokus jangka panjang .
dengan memperhatikan perbedaan relatif dalam horizon waktu dari manajer unit
bisnis yang membangun dan unit bisnis yang memanen, tidaklah tepat untuk
menggunakan satu kriteria keuangan tunggal yang seragam. Lebih baik menggunakan
beragam kriteria kinerja, dengan bobot diferensial untuk setiap kriteria yang
bergantung pada misi unit bisnis tersebut.
Pertanyaan ketiga yang ditanyakan adalah berapa banyak penilaian
subjektif yang sebiknya memepengaruhi
jumlah bonus. Pada satu ekstrem, bonus
manajer dapat merupakan rencana yang benar- benar berdasarkan rumus, dimana
bonus tersebut dikaitkan denga kriteia yang dikualifikasi. Pada ekstrem yang
lain, jumlah bonus insentif manajer mungkin didasarkan semata- mata pada
penilaian subjektif atau kebijaksanaan atasan. Alternatifnya, jumlah bonus
insentif mungkin juga didasarkan pada kombinasi dari pendekatan berdasarkan
formula dan pendekatan subjektif.
Untuk pertanyaan
terakhir, frekuensi dari penghargaan bonus benar- benar mempengaruhi horizon
waktu dari manajer. Penghargaan bonus yang lebih sering mendorong para manajer
untuk berkonsentrasi pada kinerja jangka pendek dengan cara memotivasi mereka
untuk fokus pada segi- segi bisnis yang dapat mereka pengaruhi dalam jangka
pendek. Menghitung dan membayar bonus lebih jarang mendorong para manajer untuk
mengambil perspektif jangka panjang. Dengan demikian, manajer unit bisnis yang
membangun cenderung menerima penghargaan bonus lebih jarang dibandingkan dengan
manajer unit nisnis yang memanen.
Keunggulan Kompetitif
Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik
sebagai pemain terdiferensiasi atau sebagai pemain biaya rendah. Memilih
pendekatan diferensiasi, dan bukannya pendekatan biaya rendah, meningkatkan
ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis karena tiga alasan.
Pertama, inovasi produk adalah lebih penting bagi unit
bisnis diferensiasi. Kedua, unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk
mempunyai lini produk yang sempit guna meminimalkan biaya penyimpangan
persediaan dan memperoleh manfaat dari skala ekonomi. Ketiga, unit bisnis biaya
rendah biasanya menghasilkan produk sederhana yang bersifat komoditas, dan
produk-produk ini sukses semata-mata karena memiliki harga yang lebih rendah
dibandingkan dengan produk saingan.
Hal yang spesifik dari system pengendalian untuk unit
bisnis biaya rendah dan unit bisnis yang memanen dan unit bisnis yang membangun.
Hal ini disebabkan karena ketidakpastian yang dihadapi unit bisnis biaya rendah
dan unit bisnis diferensiasi adalah serupa dengan ketidakpastian yang dihadapi
oleh unit bisnis yang memanen dan membangun.
Manajer senior pada produsen teknologi tinggi yang besar
mengambil tanggung jawab langsung untuk meningkatkan kepuasan pelanggan,
kualitas, pangsa pasar, dan sumber daya manusia bagi system pengukuran
formalnya.
Fungsi pengendalian manajemen dalam organisasi
dipengaruhi oleh gaya
manajemen senior. Gaya dari
CEO mempengaruhi proses pengendalian manajemen di seluruh organisasi. Secara
serupa, gaya manajer unit bisnis mempengaruhi proses pengendalian manajemen
dari unit bisnis tersebut, dan gaya dari manajer deartemen fungsional mempengaruhi
proses pengedalian manajemen di bidang fungsional mereka.
Perbedaan dalam Gaya Manajemen
Gaya manajemen dipengaruhi
oleh latar belakang dan kepribadian dari manajer yang bersangkutan. Latar
belakang meliputi hal-hal seperti umur, pendidikan formal, dan pengalaman pada
suatu fungsi tertentu, seperti produksi, teknologi, pemasara, atau keuangan.
Karakteristik kepribadian meliputi variabel-variabel seperti kemauan manajer
mengambil risiko dan toleransinya pada ambiguitas.
Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen
Berbagai dimensi dari gaya
manajemen mempengaruhi secara signifikan operasi system pengendalian.
Gaya manajemen mempengaruhi
proses pengendalian manajemen bagaimana CEO memilih untuk menggunaka informasi
tersebut, mengadakan pertemuan-pertemuan peninjauan kinerja, dan seterusnya,
yang pada gilirannya mempengaruhi bagaimana system pengendalian sebenarnya
beroperasi, bahkan jika struktur formal tidak berubah di bawah CEO yang baru.
Pengendalian Personal
versus Impersonal
Kehadiran pengendalian personal versus pengendalian
impersonal dalam organisasi adalah sebuah aspek dari gaya manajerial. Sikap manajerial terhadap
laporan formal mempengaruhi jumlah rincian yang mereka inginkan, frekuensi dari
laporan ini, dan bahkan preferensi mereka terhadap grafik dibandingkan dengan
table angka-angka, dan apakah mereka menginginkan laporan numeric yang didukung
dengan komentar-komentar tertulis.
Pengendalian Ketat versus
Pengendalian Longgar
Tingkat kelonggaran cenderung meningkat pada
tingkatan-tingkatan yang lebih tinggi dalam hierarki organisas : manajer pada
tingkatan yang lebih tinggi biasanya cenderung untuk kurang menaruh perhatian
pada rincian dan lebih menaruh perhatian lebih pada hasil keseluruhan (laba,
dan bukannya rincian mengenal bagaimana hasil tersebut diperoleh) tetapi,
generalisasi ini mungkin tidak berlaku jika CEO tersebut mempunyai gaya yang berbeda.
makasih gan
ReplyDeletehttp://meliamebel.com/
terima kasih bermanfaat untuk tugas
ReplyDelete