my blog

http://dedysuarjaya.blogspot.com // follow @suarjayadedy

November 18, 2012

STRATEGI KORPORAT


STRATEGI KORPORAT
            Logika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi didasarkan pada garis pemikiran berikut ini:
¨       Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang berbeda.
¨       Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas, factor kunci keberhasilan, keterampilan, perspektif, dan prilaku yang berbeda untuk pelaksanaan yang efektif.
¨       Sistem pengendalian adalah system pengukuran yang memperngaruhi prilaku dari orang-orang yang aktivitasnya sedang diukur.
¨       Dengan demikian, keprihatinan yang selalu ada dalam merancang system pengendalian sebaiknya adalah apakah prilaku yang dipengaruhi oleh system tersebut tetap konsisten dengan strategi.
IMPLIKASI TERHADAP STRUKTUR ORGANISASI
            Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi “industri tunggal” pada satu ujung dan “diversifikasi tidak berhubungan” di ujung yang lain. Lokasi perusahaan pada kontinum tersebut ditentukan oleh luas dan jenis diversifikasinya. Strategi korporat yang berbeda mengimplikasikan struktur organisasi yang berbeda dan, pada gilirannya, pengendalian yang berbeda.  Berikut adalah tampilan yang menunjukkan strategi korporat yang berbeda menunjukkan implikasinya terhadap struktur organisasi.
                                                   Industri            Diversifikasi            Diversifikasi
                                                   Tunggal          Berhubungan    Tidak Berhubungan
 

Struktur Organisasi                     Fungsional          unit usaha         Induk perusahaan

Pengenalan industri dari
      manajemen korporat             Tinggi                                            Rendah

Laba belakang fungsional           Pengalaman
      Dari manajemen                   operasi yang re-
      Korporat                               levan (produksi,
                                                   pemasaran, dan
                                                litbang)                                             Utamanya keuangan

Wewenang pengambilan             Lebih ter-
      Keputusan                            desentralisasi                                 Lebih terdesentralisasi

Ukuran staf korporat                  Tinggi                                            Rendah

Ketergantungan pada promosi
      Internal                                 Tinggi                                            Rendah

Penggunaan transfer lateral         Tinggi                                            Rendah

Budaya Korporat                        Kuat                                               Lemah
 

            Di ujung industri tunggal, perusahaan cenderung terorganisasi secara fungsional. Manajer senior bertanggung jawab untuk mengembangkan strategi perusahaan secara keseluruhan guna bersaing dalam industri yang dipilihnya serta unttuk strategi fungsional dalam bidang-bidang seperti penelitian dan pengembangan, produksi, dan pemasaran.
Ketika suatu perusahaan berpindah dari ujung industri tunggal ke ujung diversifikasi yang tidak berhubungan, otonomi dari manajer unti bisnis cenderung untuk meningkat karena dua alasan, yaitu:
1.      Tidak seperti perusahaan industri tunggal, manajer senior dari perusahaan yang terdiversifikasi tidak berhubungan mungkin memiliki pengetahuan dan keahlian untuk membuat keputusan strategis dan operasi untuk sekelompok unit bisnis yang berbeda.
2.      Hanya terdapat saling ketergantungan lintas unit bisnis dalam suatu konlomerat, sementara terdapat sejumlah besar saling ketergantungan antar unit bisnis dalam perusahaan industri tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan; saling ketergantungan yang lebih besar membutuhkan lebih banyak intervensi oleh manajer puncak.
Karena manajer tingkat klorporat kurang terlibat dalam operasi unit bisnis, maka ukuran dari staf korporat suatu konglomerat, dibandingkan dengan perusahaan industri tunggal yang berukuran sama, cenderung rendah. Selain itu, suatu konglomerat mungkin tidak memiliki budaya korporat tunggal yang kohesif dan kuat seperti yang sering kali dimiliki oleh perusahaan industri tunggal.

IMPLIKASI TERHADAP PENGENDALIAN MANAJEMEN
            Setiap organisasi tidak dapat secara efektif menerapkan strateginya tanpa sistem pengendalian manajemen yang konsisten. Strategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan-perbedaan berikut dalam konteks dimana sistem pengendalian perlu dirancang:
1.      ketika perusahaan menjadi telah terdiversifikasi, para manajer tingkat korporat mungkin tidak memiliki pengetahuan yang signifikan mengenai, atau pengalaman dalam, aktivitas dari berbagai unit bisnis. Jika demikian, maka manajer tingkat korporat tidak dapat mengahrapkan untuk mengendalikan bisnis yang berbeda berdasarkan pengetahuan yang mendalam atas aktivitasnya, dan evaluasi kinerja cenderung hanya dikerjakan berdasarkan apa yang diketahui.
2.      Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan terdiversifikasi yang berhubungan memiliki kompetensi inti tingkat korporat atas nama strategi dari semua unit bisnis didasarkan. Oleh karena itu, saluran-saluran komunikasi dan alih ompetensi lintas unit sangat penting pada perusahaan-perusahaan semacam itu. Sebaliknya terdapat tingkat saling ketergantungan yang rendah antar unit bisnis dari perusahaan terdiversifikasi tidak berhubungan.
Perencanaan Strategis
            Dengan rendahnya tingkat saling ketergantungan, konglomerat cenderung menggunakan sistem perencanaan strategis vertikal yaitu unit bisnis menyiapkan rencana strategis dan menyerahkannya kepada manajemen senior untuk ditinjau dan disetujui. Karena tingginya tingkat saling ketergantungan, sistem perencanaan strategis untuk perusahaan-perusahaan yang terdiversifikasi terhubung dan industri tunggal cenderung bersifat baik vertikal ataupun horisontal.
Penyusunan Anggaran
            Dalam perusahaan industri tunggal, CEO dapat mengetahui operasi perusahaan secara mendalam dan manajer unit bisinis cenderung memiliki hubungan yang lebih sering. Sehingga, CEO dari perusahaan industri tunggal dapat mengendalikan operasi bawahannya melalui mekanisme informal dan berorientasi pada pribadi.
Penetapan Harga Transfer
Transfer barang dan jasa antarunit bisnis lebih sering terjadi pada perusahaan industry tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan dibandingkan dengan pada perusahaan konglomerat. Kebijakan penetapan harga transfer umumnya dalam suatu  konglomerat adalah untuk memberikan fleksibilitas pencarian sumber bagi unit bisnis dan mempergunakan harga transaksi pasar. Tetapi, dalam suatu perusahaan industry tunggal atau perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan, sinergi dapat menjadi penting, dan unit-unit bisnis mungkin tidak diberikan kebebasan untuk membuat keputusan pencarian sumber.
Kompensasi Insentif
Kebijakan kompensasi insentif cenderung berbeda lintas strategi korporat dalam hal-hal berikut ini :
·         Penggunaan rumus.
Konglomerat umunya lebih mungkin menggunakan rumus untuk menentukan bonus manajer unit bisnis ; yaitu, perusahaan dapat mendasarkan porsi yang lebih besar dari bonus pada ukuran-ukuran keuangan kuantitatif. Rencana bonus berdasarkan rumus ini digunakan karena manajemen sebior biasanya tidak mengetahui apa yang terjadi dalam berbagai bisnis yang berbeda.
·         Ukuran-ukuran profitabilitas
Dalam perusahaan terdiversifikasi yang tidak berhubungan, bonus insentif dari manajer unit bisnis cenderung terutama ditentukan oleh profitabilitas dari unit tersebut, dan bukan dari profitabilitas perusahaan. Tujuannya adalah untuk memotivasi para manajer untuk bertindak seakan-akan unit bisnis tersebut merupakan perusahaan mereka sendiri. Sebaliknya, perusahaan industry tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan cenderung mendasarkan bonus insentif dari manajer unit bisnis baik pada kinerja unit tersebut dan kinerja dari unit organisasi yang lebih besar. Di pihak lain, mendasarkan bonus dari manajer umum lebih pada kinerja perusahaan secara keseluruhan kemungkianan akan mendorong kerjasama antar unit yang lebih besar, sehingga dengan demikian meningkatkan motivasi manajer untuk mengeksploitasi saling ketergantungan daripada hasil individu mereka.
            Di pihak lain, dalam suatu konglomerat hampir tidak memungkinkan bagi CEO untuk mengandalkan interaksi antar pribadi yang informal sebagai alat pengendalian; sebagian besar komunikasi dan kendali harus diperoleh melalui sistem penyusunan anggaran yang formal. Hal ini mengimplikasikan karakteristik sistem penyusunan anggaran berikut ini dalam suatu perusahaan konglomerat:
1.       Manajer unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar dalam mengembangkan anggaran mereka karena merekalah, bukan kantor korporat, yang memiliki hampir semua informasi mengenai produk/lingkungan pasarnya masing-masing.
2.       Tekanan yang lebih besar sering kali diletakan pada pencapaian anggaran karena CEO tidak memiliki pengendalian informal lain ynag tersedia.
STRATEGI UNIT BISNIS
Misi
            Misi untuk unit bisnis yang ada sekarang dapat berupa membangun, mempertahankan, atau memanen. Misi pengendalian yang sesuai dikembangkan menggunakan garispemikiran berikut ini :
-          Misi unit tersebut memengaruhi ktidakpastian yang dihadapi oleh manajer umum serta trade off antara jangka panjang versus jangka pendek yang mereka buat.
-          Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk membantu memotivasi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektif dan membuat trade off jangka pendek versus jangka panjang yang memadai.
-          Dengan demikian, misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem pengendalian manajemen berbeda.
Misi dan Ketidakpastian
Unit-unit yang membangun cenderung menghadapi ketidakpastian lingkungan yang lebih besar dibandingkan dengan unit-unit yang memanen karena beberapa alasan :
·         Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup produk, sementara strategi memanen biasanya dilaksanakan pada tahap dewasa / menurun dari siklus hidup produk.
·         Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar.
·         Baik dari sisi input maupun output, para manajer dari unit bisnis yang membangun cenderung mengalami ketegantungan yang lebih besar pada individu dan organisasi eksternal dibandingkan dengan para manajer dari unit bisnis yang memanen.
·         Karena unit bisnis yang membangun sering kali berada dalam industry baru dan berevolusi, manajer dari unit bisnis yang membangun kemungkinan besar memiliki pengalaman yang lebih sedikit dalam industry mereka.

Misi dan Rentang Waktu
         Strategi membangun pangsa pasar meliputi (a) pemotongan harga, (b) pengeluaran litbang yang besar (untuk memperkenalkan produk-produk baru), dan (c) pengeluaran pengembangan pasar utama. Tindakan-tindakan ini ditujukan untuk membangun kepemimpinan pasar, namun tindakan-tindakan tersebut menekan laba jangka pendek. Dengan demikian, banyak keputusan yang dibuat oleh manajer unit bisnis yang membangun hari ini mungkin tidak menghasilkan laba sampai suatu periode di masa depan.
Perencanaan Strategis
Ketika lingkungan tidak pasti, proses perencanaan strategis menjadi sangat penting. Manajemen perlu memikirkan mengenai bagaimana cara untuk mengatasi ketidakpastian tersebut, dan ini memerlukan pandangan perencanaan yang lebih jauh dibandingkan dengan apa yang dimungkinkan  oleh angaran tahunan. Jika lingkungan  stabil, mungkin tidak terdapat proses perencanaan strategis sama sekali atau hanya strategis “umum”. Dengan demikian, proses perencanaan strategis lebih kritis dan lebih penting untuk unit bisnis yang membangun, dibandingkan dengan unit bisnis yang memanen. Meskipun demikian beberapa perencanaan strategis dari unit bisnis yang memanen mungkin diperlukan karena rencana strategis perusahaan secara keseluruhan harus mencakup seluruh bisnisnya untuk secara efektif menyeimbangkan arus kas.
Karena unit- unit bisnis yang memanen cenderung mengalami lingkungan yang stabil (dengan produk- produk yang dapat diramalkan, teknologi, pesaing, dan pelanggan), analisis arus kas terdiskonto (discounted cash flow- DFC) sering kali dapat digunakan dengan lebih meyakinkan. Suatu unit yang membangun diposisikan pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup produk. Dengan adanya ketidakpastian produk/pasar, analisis keuangan dari beberapa proyek unit bisnis yang membangun mungkin tidak dapat diandalkan. Untuk proyek- proyek semacam itu, data- data keuangan dan nonkeuangan menjadi lebih penting.
Penyusunan Anggaran
                                                  Membangun                           Mempertahankan        Memanen
Peranan anggaran                 Lebih sebagai alat                                                          Lebih sebagai alat
                                                  Perencanaan jangka                                                      pengendalian
                                                  pendek

Pengaruh manajer unit         Relatif tinggi                                                                    Relatif rendah
bisnis dalam penyusunan                                                                                               
anggaran tersebut                                                                                                            

Revisi anggaran selama       Relatif mudah                                                                 Relatif sulit
tahun berjalan                       

Frekuensi pelaporan dan      Lebih sering mengenai                                                   Jarang mengenai masalah  
kontak informal dengan      masalah kebijakan; jarang                                                kebijakan; lebih sering
atasan                                      mengenai masalah operasi                                           mengenai masalah operasi

Frekuensi umpan balik         Kurang sering                                                                   Lebih sering
dari atasan mengenai
aktual vs anggaran

“ Batasan pengendalian”     Relatif tinggi                                                                    Relatif rendah
yang digunakan dalam
evaluasi periodik terhadap
anggaran

Pentingnya pencapaian        Relatif rendah                                                                 Relatif tinggi
anggaran

Pengendalian output             Pengendalian perilaku                                                   Pengendalian output
vs perilaku

Implikasi untuk mendesain sistem penyusunan anggaran guna mendukung berbagai misi diperlihatkan pada tabel diatas.Aspek- aspek perhitungan dari analisis varians yang membandingkan hasil aktual dengan anggran mengidentifikasikan varians- varians sebagai menguntungkan atau tidak menguntungkan. Suatu varians yang tidak menguntungkan tidak berarti mengimplementasikan kinerja yang memuaskan, tidak berarti juga bahwa varians yang tidak menguntungkan menunjukkan kinerja yang tidak memuaskan. Kaitan antara varians yang menguntungkan dengan varians yang tidak menguntungkan, di satu pihak, dengan kinerja yang memuaskan atau tidak memuaskan, di pihak lain, bergantung pada konteks strategis dari unit bisnis yang dievaluasi.
Anggaran kurang diandalkan di unit bisnis yang membangun dibandingkan dengan unit bisnis yang memanen. Perbedaan- perbedaan tambahan berikut ini dalam proses penyusunan anggaran kemungkinan besar ada di antara unit bisnis yang membangun dan unit bisnis yang memanen:
·         Bekebalikan dengan unit bisnis yang memanen, revisi nggaran kemungkinan lebih sering terjadi untuk unit bisnis yang membangun karena perubahan lingkungan produk/ pasarnya lebih sering terjadi.
·         Manajer unit bisnis yang membangun mungkin mempunyai input dan pengaruh yang lebih besar dibandingkan dengan manaajer unit bisnis yang memanen dalam memformulasikan anggaran. Hal ini disebabkan karena manajer unit bisnis yang “membangun” beroprasi dalam lingkungan yang cepat berubah dan memiliki pengetahuan yang lebih baik dibandungkan  dengan manajemen senior mengenai perubahan- perubahan ini. Bagi unit bisnis yang memanen dengan lingkungan yang stabil, pengetahuan manajer menjadi kurang penting.
Sistem Kompensasi Intensif
            Dalam merancang paket kompensasi Intensif bagi manajer unit bisnis, pertanyaan– pertanyaan berikut perlu dijawab:
·         Berapakah sebaiknya ukuran pembayaran bonus insentif realatif terhadap gaji pokok manajer umum? Haruskah pembayaran bonus insentif tersebut mempunyai batas atas?
·         Ukuran- ukuran kinerja manakah (misalnya, laba, EVA, volume penjualan, pangsa pasar, pengembangan produk) yang sebaiknya digunakan ketika memustukan penghargaan bonus insentif manajer umum? Jika beragam ukuran kinerja dipergunakan, bagaimana sebaiknya ukuran- ukuran tersebut diberi bobot?
·         Seberapa andalnya penilaian subjektif dalam dalam memutuskan jumlah bonus?
·         Seberapa sering (setengah tahun, tahunan, dua tahunan, dan seterusnya) penghargaan insentif diberikan?

                                      Membangun                  Mempertahankan   Memanen
Persentase kompensasi  Relatif tinggi                                               Relatif rendah              
dalam bentuk bonus
                                     
Kriteria  bonus              Lebih menekankan pada                              Lebih menekankan pada
                                      Kriteria nonkeuangan                                  kriteria keuangan

Pendekatan  penentuan Lebih subjektif                                            Lebih berdasarkan rumus
bonus

Frekuensi pembayaran  Lebih jarang                                                 Lebih sering
bonus

Misi dari unit bisnis mempengaruhi keputusan dalam variabel- variabel desain ini ( tabel diatas). Untuk pertanyaan pertama, banyak perusahaan menggunakan prinsip bahwa semakin beresiko strategi tersebut, semakin besar prosporsi bonus kompensasi manajer umum dibandingkan dengan gaji. Diargumentasikan bahwa manajer yang bertanggung jawab atas situai tugas yang lebih baik tidak pasti harus bersedia mengambil resiko yang lebih besar, maka mereka harus mempunyai presentase yang lebih tinggi dari remunerasi mereka dalam bentuk bonus insentif. Dengan demikian, manajer unit bisnis yang “membangun” lebih mungkin mengandalkan bonus dibandingkan dengan manajer unit bisnis yang memanen.
Untuk pertanyaan kedua, yaitu kapan penghargaan dikaitkan dengan kriteria- kriteria tertentu, perilaku dipengaruhi oleh keinginan untuk mengoptimalkan kinerja berkenaan dengan kriteria tersebut. Beberapa kriteria kinerja  lebih memfokuskan pada hasil jangka pendek, sementara kriteria yang lain memfokusukan pada profitabilitas jangka panjang. Dengan demikian, mengaitkan bonus insentif dengan kriteria jangka pendek cenderung mempromosikan fokus jangka pendek di pihak manajer umum dan, secara serupa,  mengaitkan bonus insentif pada kriteria jangka panjang kemungkinan besar akan mempromosikan fokus jangka panjang . dengan memperhatikan perbedaan relatif dalam horizon waktu dari manajer unit bisnis yang membangun dan unit bisnis yang memanen, tidaklah tepat untuk menggunakan satu kriteria keuangan tunggal yang seragam. Lebih baik menggunakan beragam kriteria kinerja, dengan bobot diferensial untuk setiap kriteria yang bergantung pada misi unit bisnis tersebut.
            Pertanyaan ketiga yang ditanyakan adalah berapa banyak penilaian subjektif  yang sebiknya memepengaruhi jumlah bonus.  Pada satu ekstrem, bonus manajer dapat merupakan rencana yang benar- benar berdasarkan rumus, dimana bonus tersebut dikaitkan denga kriteia yang dikualifikasi. Pada ekstrem yang lain, jumlah bonus insentif manajer mungkin didasarkan semata- mata pada penilaian subjektif atau kebijaksanaan atasan. Alternatifnya, jumlah bonus insentif mungkin juga didasarkan pada kombinasi dari pendekatan berdasarkan formula dan pendekatan  subjektif.
            Untuk pertanyaan terakhir, frekuensi dari penghargaan bonus benar- benar mempengaruhi horizon waktu dari manajer. Penghargaan bonus yang lebih sering mendorong para manajer untuk berkonsentrasi pada kinerja jangka pendek dengan cara memotivasi mereka untuk fokus pada segi- segi bisnis yang dapat mereka pengaruhi dalam jangka pendek. Menghitung dan membayar bonus lebih jarang mendorong para manajer untuk mengambil perspektif jangka panjang. Dengan demikian, manajer unit bisnis yang membangun cenderung menerima penghargaan bonus lebih jarang dibandingkan dengan manajer unit nisnis yang memanen.
Keunggulan Kompetitif
Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik sebagai pemain terdiferensiasi atau sebagai pemain biaya rendah. Memilih pendekatan diferensiasi, dan bukannya pendekatan biaya rendah, meningkatkan ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis karena tiga alasan.
Pertama, inovasi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis diferensiasi. Kedua, unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk mempunyai lini produk yang sempit guna meminimalkan biaya penyimpangan persediaan dan memperoleh manfaat dari skala ekonomi. Ketiga, unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk sederhana yang bersifat komoditas, dan produk-produk ini sukses semata-mata karena memiliki harga yang lebih rendah dibandingkan dengan produk saingan.
Hal yang spesifik dari system pengendalian untuk unit bisnis biaya rendah dan unit bisnis yang memanen dan unit bisnis yang membangun. Hal ini disebabkan karena ketidakpastian yang dihadapi unit bisnis biaya rendah dan unit bisnis diferensiasi adalah serupa dengan ketidakpastian yang dihadapi oleh unit bisnis yang memanen dan membangun.
GAYA MANAJEMEN PUNCAK
Manajer senior pada produsen teknologi tinggi yang besar mengambil tanggung jawab langsung untuk meningkatkan kepuasan pelanggan, kualitas, pangsa pasar, dan sumber daya manusia bagi system pengukuran formalnya.
Fungsi pengendalian manajemen dalam organisasi dipengaruhi oleh gaya manajemen senior. Gaya dari CEO mempengaruhi proses pengendalian manajemen di seluruh organisasi. Secara serupa, gaya manajer unit bisnis mempengaruhi proses pengendalian manajemen dari unit bisnis tersebut, dan gaya dari manajer deartemen fungsional mempengaruhi proses pengedalian manajemen di bidang fungsional mereka.
Perbedaan dalam Gaya Manajemen
Gaya manajemen dipengaruhi oleh latar belakang dan kepribadian dari manajer yang bersangkutan. Latar belakang meliputi hal-hal seperti umur, pendidikan formal, dan pengalaman pada suatu fungsi tertentu, seperti produksi, teknologi, pemasara, atau keuangan. Karakteristik kepribadian meliputi variabel-variabel seperti kemauan manajer mengambil risiko dan toleransinya pada ambiguitas.
Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen
Berbagai dimensi dari gaya manajemen mempengaruhi secara signifikan operasi system pengendalian.
Gaya manajemen mempengaruhi proses pengendalian manajemen bagaimana CEO memilih untuk menggunaka informasi tersebut, mengadakan pertemuan-pertemuan peninjauan kinerja, dan seterusnya, yang pada gilirannya mempengaruhi bagaimana system pengendalian sebenarnya beroperasi, bahkan jika struktur formal tidak berubah di bawah CEO yang baru.
Pengendalian Personal versus Impersonal
Kehadiran pengendalian personal versus pengendalian impersonal dalam organisasi adalah sebuah aspek dari gaya manajerial. Sikap manajerial terhadap laporan formal mempengaruhi jumlah rincian yang mereka inginkan, frekuensi dari laporan ini, dan bahkan preferensi mereka terhadap grafik dibandingkan dengan table angka-angka, dan apakah mereka menginginkan laporan numeric yang didukung dengan komentar-komentar tertulis.
Pengendalian Ketat versus Pengendalian Longgar
Gaya manajer mempengaruhi tingkat dari pengendalian ketat versus pengendalian longgar dalam situasi apapun.
Tingkat kelonggaran cenderung meningkat pada tingkatan-tingkatan yang lebih tinggi dalam hierarki organisas : manajer pada tingkatan yang lebih tinggi biasanya cenderung untuk kurang menaruh perhatian pada rincian dan lebih menaruh perhatian lebih pada hasil keseluruhan (laba, dan bukannya rincian mengenal bagaimana hasil tersebut diperoleh) tetapi, generalisasi ini mungkin tidak berlaku jika CEO tersebut mempunyai gaya yang berbeda.

1 comment: