my blog

http://dedysuarjaya.blogspot.com // follow @suarjayadedy

Kamis, 16 September 2010

PENGANGGARAN INTERNASIONAL DAN EVALUASI KINERJA

STRATEGI PENGENDALIAN PROSES

Studi dari perusahaan-perusahaan multinasional Eropa (MNEs) oleh Gupta & Govindarajan

(1991), berikut tahapan formal strategis dalam sistem kontrol yang telah diidentifikasi:

Ulasan periodik untuk setiap strategi bisnis, biasanya pada suatu tahunan atau

kurang dari peninjauan dasar.

Rencana tahunan operasi yang semakin meliputi nonkeuangan sepanjang tindakan

keuangan yang tradisional.

Hasil monitoring strategis formal, yang dapat dikombinasikan dengan proses

pemantauan anggaran.

Penghargaan pribadi dan intervensi pusat.

Strategis sistem kontrol yang terlalu kaku bisa sulit bagi perusahaan yang ada di dalam

industri yang cepat berubah, tapi ada beberapa manfaat berbeda dari proses formal.

Kejelasan dan realisme dalam perencanaan

Standar kinerja yang diperketat.

Motivasi untuk manajer unit usaha.

Lebih tepat waktu intervensi oleh manajemen pusat.

Untuk suatu sistem bekerja, perlu memilih strategi yang tepat sasaran berdasarkan analisis

kompetisi dan kekuatan dari perusahaan. Sesuai target maka perlu diatur sesuai dengan

strategi dari perusahaan.

STUDI EMPIRIS: ADANYA PERBEDAAN AKUNTANSI MANAJEMEN DAN PRAKTEK

PENGENDALIAN ANTAR NEGARA

Menetapkan Tujuan: Overview Global

Terkait dengan multinasional, pengaturan tujuan strategis biasanya memerlukan manajer untuk

fokus pada memilih sesuai target sasaran numerik dapat kuantitas dalam hal anggaran nomor

tertentu atau rasio keuangan dan tampaknya sangat bervariasi dari satu negara. Mungkin

sasaran termasuk:

a. Laba atas investasi

d. Sasaran mutu

g. Anggaran sebenarnya

Masing-masing memiliki nilai. Metode yang paling sesuai untuk digunakan dalam multinasional

itu, secara teori, ditetapkan oleh fokus terbaik dari unit untuk target yang sedang diatur.

Penjualan atau pangsa pasar sangat relevan untuk unit yang tidak memiliki kontrol atas

masukan-nya dan biaya yang utama adalah tujuan untuk menjual barang dari beberapa unit

b. Penjualan

e. Bursa saham

c. Pengurangan biaya

f. Profitabilitas

Studi U.S multinasional. Dalam salah satu pelajaran penting dari tujuan dari MNEs, Robbins

dan Stobaugh (1973) menyatakan hampir 200 U.S - Berdasarkan MNEs, mewakili hampir

semua industri besar dengan investasi AS di luar negeri dan dalam ukuran itu mulai dari

penjualan tahunan asing dari $ 20 juta ke atas. Berkaitan dengan langkah-langkah kinerja

keuangan, kesimpulan utama dari penelitian adalah sebagai berikut:

Nyata dan banyak item yang tidak dapat dipahami yang dimasukkan ke dalam perhitungan

awal investasi yang jarang dibawa ke dalam mengevaluasi kinerja anak perusahaan asing.

Anak perusahaan asing dinilai pada dasar yang sama sebagai anak perusahaan domestik.

Yang paling digunakan untuk mengukur kinerja semua anak perusahaan adalah ROI

Karena keterbatasan yang melekat dan masalah menghitung ROI adil untuk semua anak

perusahaan, hampir semua perusahaan multinasional menggunakan beberapa tambahan

perangkat untuk mengukur kinerja anak perusahaan asing

Paling banyak digunakan adalah mengukur perbandingan tambahan untuk anggaran.

Studi yang U.K multinasional. Appleyard, Strong dan Walton (1990) mempelajari kinerja

objektif dari Inggris dan menemukan bahwa MNEs British adalah perusahaan pilihan untuk

menggunakan perbandingan anggaran / sebenarnya, diikuti erat oleh beberapa bentuk ROI.

Dalam mengukur ROI, mengukur laba yang digunakan yaitu salah satu laba sebelum bunga

dan pajak atau laba setelah bunga tetapi sebelum pajak, bahkan pajak harga bervariasi secara

signifikan dari satu negara ke negara.

Studi multinasional Jepang. Studi di negara-negara yang berbeda kebudayaan nyata dari

Amerika Serikat sering menghasilkan hasil yang sangat berbeda. Shields, Chow, Kato, dan

Nakagawa (1991) ditinjau dari tujuan Jepang dan digunakan oleh U.S MNEs sebagai sastra

yang ditemukan di kedua negara dan mengidentifikasi beberapa tujuan penting kinerja yang

digunakan untuk mengevaluasi dan mengidentifikasi beberapa kinerja objektif negara penting

yang digunakan untuk mengevaluasi manajer divisi .

Studi dari APEC multinasional. Di Asia Timur, penelitian oleh Merchant, Chow, dan Wu

(1995) ditemukan sedikit bukti yang menyatakan hubungan antara perusahaan dan budaya

nasional 'tujuan di Taiwan. Namun sampel yang terdiri dari hanya empat perusahaan.

Membandingkan perspektif yang lebih dari 400 manajer di Australia, United States, Singapura,

dan Hong Kong, dan Harrison Harrell (1994) menyimpulkan bahwa hanya manajer Anglo-

Amerika lebih pendek namun istilah kuantitatif lebih objektif

Proses Anggaran Dasar: Antar Negara. Anggaran yang melibatkan proses dengan tujuan-

tujuan perusahaan dan menentukan dalam serangkaian rencana formal, baik jangka pendek

maupun panjang. Hal-hal yang biasanya harus diselesaikan adalah:

Apakah ada anggaran resmi - pengaturan proses?

Siapa yang berpartisipasi dalam proses anggaran dan bagaimana?

Apa gaya komunikasi (formal versus informal) harus digunakan?

Bagaimana cara menetapkan anggaran tujuan?

Apakah proses penganggaran sama antara anak perusahaan domestik dan asing?

Lainnya yang lebih umum adalah masalah kekhawatiran, misalnya:

Jangka waktu apa yang harus ditutupi (pendek versus jangka panjang)?

Harus ada tujuan tertentu moneter untuk merencanakan, atau non kuantitatif akan

menjadi lebih tepat sasaran?

Bagaimana kegembiraan dalam industri dan / atau lingkungan nasional berbeda

mempengaruhi proses anggaran?

Studi Antar Negara tentang Partisipasi dalam Anggaran . Sebagian besar praktek Anglo -

American dalam penganggaran menganggap bahwa proses perbaikan adalah partisipasi dari

orang yang terlibat dalam melaksanakan anggaran. Jika manajer diijinkan untuk berpartisipasi

dalam menentukan sendiri anggaran target, mereka tidak hanya merasa lebih baik tentang

mereka (kepuasan), tetapi juga cenderung berperforma lebih baik.

Studi dari Perusahaan Meksiko. Yang diberikan kepada Meksiko adalah kuasa jarak tinggi

/ rendah budaya individualisme. Frucot dan Shearon (1991mengujikan hipotesis mereka dari

83 sampel manajer pribumi Meksiko di kedua perusahaan dan anak perusahaan yang sebesar

U.S multinasional. Hasil yang mengejutkan pada awalnya. Pada awalnya terlihat bahwa tidak

ada bedanya antara perilaku manajer Meksiko dengan manajer Amerika umumnya.

Studi dari APEC multinasional. Rangkaian percobaan dilakukan, membandingkan Australia

(jarak kekuasaan rendah / individualisme tinggi) dan Singapura (jarak kekuasaan tinggi

/ individualisme rendah). Harrison (1992) mengandisipasi perbedaan internasional yang

signifikan dalam kemampuan partisipasi anggaran untuk menjelaskan tingkat kepuasan di

antara para manajer.

Studi besar Multinasional Finlandia. Hassel dan Cunningham (1996) melakukan studi

tentang efek dari partisipasi dalam proses penganggaran pada kinerja dari anak perusahaan

yang besar dari Multinasional Finlandia. Ditemukan bahwa sejauh mana informasi komunikasi

antara pusat dan anak perusahaan manajer memiliki dampak positif pada kinerja anak

perusahaan domestik.

Isu lainnya dalam Proses Anggaran. Pengulangan bagian yang membahas peran partisipasi

dalam proses anggaran. Meskipun hal ini tentu penting, hanya satu aspek dari proses. Bagian

ini menyoroti variabel penting lainnya seperti bagaimana komunikasi berlangsung (formal vs.

informal), waktu untuk anggaran (panjang versus singkat), & tujuan.

Perbandingan U.S / Jepang. Beberapa implikasi dari perbedaan budaya ini muncul dalam

kajian tentang proses penganggaran yang membandingkan negara Asia dan Anglo - Amerika.

Bailes dan Assada (1991) membandingkan dengan 80anggaran

terdapat 256 perusahaan. Hasilnya menunjukkan bahwa lebih dari 90% dari perusahaan-

perusahaan di kedua negara disiapkan anggaran.

perilaku AS dan Jepang

Perencanaan anggaran dan sistem multinasional APEC. Budaya nasional pada dimensi

daya jarak, individualisme, Confusius dinamisme dan untuk meramalkan dan menjelaskan

perbedaan pendekatan desain filosofi organisasi, perencanaan dan pengelolaan sistem kontrol

di Asia dan negara-negara Anglo-Amerika.

Interaksi Kebudayaan dan Geografis Jarak. Studi yang dirujuk sejauh ini fokus pada

perbedaan budaya dalam praktek penganggaran. Hassel dan Cunningham (2004) mempelajari

bagaimana kombinasi budaya dan jarak geografis, jarak atau psikis, mempengaruhi proses

penganggaran.

TANTANGAN PENGENDALIAN DALAM PERUSAHAAN GLOBAL

Permasalahn Perencanaan dan Penganggaran

Korporasi multinasional bersaing dengan faktor eksternal, internal pertimbangan, dan kekuatan

lainnya yang mempengaruhi kebijakan anggaran, komposisi, dan pengendalian. Penganggaran

di lingkungan bisnis global untuk meningkatkan tingkat koordinasi dan komunikasi melalui

perusahaan yang disebabkan oleh berbagai komponen canggih yang mempengaruhi kinerja

organisasi. Ada beberapa pertimbangan dalam proses penganggaran bagi perusahaan –

perusahaan tersebut.Yang paling penting adalah dampak pada pertukaran mata uang asing

pada operasi lintas batas. Ada tiga pendekatan untuk menghadapi pertukaran mata uang asing

dalam proses penganggaran yang berkaitan dengan evaluasi kinerja para manajer :

1. Membolehkan para manajer operasional untuk ikut serta dalam pembatasan kontrak

dengan bendahara perusahaan.

2. Menyesuaikan kinerja yang sebenarnya dari unit untuk variasi dalam nilai tukar nyata

setelah akhir periode

3. Menyesuaikan rencana kinerja sesuai dengan variasi dalam nilai tukar yang sebenarnya

Jalan Pada Proses Penganggaran. Yang pertama adalah sebenarnya nilai tukar yang berlaku

saat didirikan anggaran, yang kedua adalah tingkat yang diproyeksikan pada saat anggaran

didirikan dalam mata uang lokal, dan yang ketiga adalah nilai tukar yang sebenarnya yang

berlaku ketika dianggarkan periode yang sebenarnya terjadi. Daya tarik pertama adalah nilai

tukar yang merupakan tempat tujuan menilai bahwa sebenarnya ada pada hari tertentu.

Penganggaran dan Praktek Perputaran uang. Mata uang induk laporan keuangan yang

dikirim ke Jepang untuk diterjemahkan ke dalam yen, di perusahaan tetap dinilai sesuai

standar nilai tukar. Pada dasarnya, manajer perusahaan yang menyadarinya dari induk dalam

hal mata uang yang berbeda dari kelebihan biaya, Survey dari Inggris berbasis MNEs yang

disebutkan di atas.

Penganggaran Modal. Penganggaran modal adalah hubungan jangka panjang dari

anggaran

Terutama karena terkait dengan eksposur ekonomi, terus berlaku. Karena resiko melekat

dalam penganggaran modal internasional, MNEs harus menggunakan teknik canggih untuk

meramalkan arus kas, menilai risiko, & menentukan discount rate yang tepat untuk sampai

pada net present value (NPV) dari suatu pilihan investasi. Temuan ini menunjukkan bahwa

MNEs mengenali kompleksitas dan risiko investasi di pasar luar negeri dan meminta mereka

untuk menyesuaikan anak perusahaan untuk negara-spesifik & faktor risiko & menggunakan

alat-alat yang terbaik yang tersedia untuk membuat keputusan penganggaran modal.

operasional

dibahas

sebelumnya.

Namun,

banyak

pertimbangan

dibahas.

HARGA TRANSFER INTRA PERUSAHAAN

Satu tambahan

perusahaan. MNE memiliki motivasi internal dan eksternal untuk menetapkan harga transfer

(Eden, 2001). Motivasi internal meliputi memaksimalkan kinerja, efisiensi keuangan, dan

insentif kinerja bagi manajer dari anak-anak perusahaan yang berbeda. Motivasi eksternal

dimulai dari hukum pajak di berbagai negara daerah operasi perusahaan. Eden (2001)

menunjukkan 3 kecenderungan yang berperan besar dalam penetapan harga transfer di tahun

mendatang : globalisasi, regionalisasi, dan internet.

elemen dari manajemen multinasional adalah transfer harga intra

Pencocokan Harga Pada Kondisi Pasar

mentransfer pada harga rendah mengalir dari

pusat dan harga tinggi pada alur transfer ke

di

negara

perusahaan

anak

perusahaan

anak

tarif Layanan iklan valorem

pendapatan pajak perusahaan lebih rendah

daripada di negara perusahaan induk.

Kompetisi yang signifikan

Pinjaman lokal berdasarkan segi keuangan

perusahaan

Subsidi ekspor /kredit pajak pada nilai ekspor

Suku inflasi yang lebih rendah daripada negara

perusahaan induk

Pembatasan pada negara perusahaan anak atas

jumlah barang yang dapat diimpor

Kondisi

mentransfer pada harga tinggi mengalir dari

pusat dan harga rendah di transfer mengalir

pusat

mitra lokal

Tekanan

bagian saham yang lebih besar dari keuntungan

perusahaan

Tekanan

porsi lebih besar keuntungan perusahaan

Pembatasan

deviden

Ketidakstabilan poltik

Hubungan substansial dalam perjanjian penjualan

Harga

dari

pemerintah tetapi berdasarkan biaya produksi

Keinginan untuk menutupi keuntungan operasi

perusahaan anak untuk menjauhkan pesaing

di

negara

dari

tenaga

kerja

untuk

meminta

dari

pekerja

pengiriman

untuk

mendapatkan

keuntungan

atau

produk

akhir

dikontrol

oleh

Alokasi overhead. Seperti halnya dengan transfer harga barang, alokasi overhead telah

menasional dan lintas-implikasi nasional. Di samping lintas nasional, perusahaan harus

menentukan apa yang harus dilakukan dengan overhead.

Lintas-Batas Alokasi dari Biaya. Jika tidak ada perbedaan tarif pajak di seluruh dunia,

perusahaan dapat mengalokasikan overhead perusahaan berdasarkan pendapatan penjualan

di setiap perusahaan atau lainnya pada beberapa dasar. Namun, tarif pajak yang berbeda

menyulitkan keadaan. Bagi perusahaan yang berkantor pusat di negara tinggi-pajak, ada

insentif untuk perubahan dalam banyak pengeluaran terhadap pendapatan perusahaan induk.

Namun, praktik ini cenderung terlalu keras untuk pengeluaran, mengecilkan pendapatan, dan

menganggap pajak pendapatan di perusahaan induk, & menganggap pajak di negara induk.

ISU EVALUASI PERFORMANCE

Anggaran, baik panjang dan jangka pendek, pada dasarnya adalah rencana. Transfer harga

dan target biaya dapat mempengaruhi harga. Pada akhirnya rencana ini harus dilaksanakan.

Dengan bantuan teknik ini, baik sendiri atau sebagai gabungan rencana, manajer harus

melakukan jika perusahaan ingin bertahan hidup. Kinerja mereka melaksanakan rencana perlu

diukur dan dihargai. Berbagai kegiatan yang akan mempengaruhi kinerja dari evaluasi adalah

kontrol manajer atau anak perusahaan.

Kaitan Evaluasi Kinerja pada Performa

Salah satu aspek yang lebih hebat mengenai studi empiris dibahas sebelumnya dalam bab

ini adalah menemukan bahwa multinasional dari negara Barat terutama bergantung pada ROI

besar atau sebagai salah satu langkah kinerja yang paling penting. Dimana transfer antar

perusahaan yang signifikan dan tidak adanya jarak harga, pendapatan pembilang ROI yang

sangat sewenang-wenang, dan dalam satu rasa, fiktif.

ECONIMIC VALUE ADDED

Satu alat yang digunakan perusahaan untuk mengukur kinerja ekonomi adalah nilai tambah

(EVA), sesuatu ekonom panggilan keuntungan ekonomi. Pada dasarnya, EVA setelah pajak

adalah laba operasi minus total biaya modal tahunan. Ia adalah ukuran dari nilai tambah atau

dikosongkan dari nilai pemegang saham dalam satu periode. EVA Positif mengharuskan

perusahaan memperoleh laba pada aset yang melebihi biaya hutang dan ekuitas, sehingga

menambah nilai pemegang saham. EVA adalah jumlah sebenarnya moneter nilai tambah, dan

mengukur perubahan dalam nilai untuk jangka waktu. EVA juga digunakan terutama untuk

evaluasi kinerja dan kompensasi daripada modal untuk tujuan penganggaran. EVA dihitung

sebagai berikut:

ROIC = laba atas investasi modal: laba operasi minus pajak dibayar tunai dibagi dengan rata-rata

investasi modal.

WACC = rata-rata biaya modal (biaya bersih hutang hutang yang digunakan x%) + (bersih biaya

pemerataan x% ekuitas digunakan)

AIC = Rata-rata investasi modal: Rata-rata rata-rata pemegang saham ekuitas + hutang

BALANCED SCORECARD
Konsep dari Balanced scorecard (BSC) merupakan salah satu pendekatan pengukuran kinerja,

semakin digunakan oleh perusahaan-perusahaan, terutama di Amerika Serikat dan Eropa.

Pendekatan ini berupaya untuk menghubungkan lebih strategis dari perspektif keuangan dan

bisnis. Dikembangkan oleh Kaplan dan Norton (1992), pendekatan ini membutuhkan waktu

yang lebih luas melihat performa bisnis. Balanced scorecard menyediakan kerangka kerja

untuk melihat strategi sehingga menimbulkan penciptaan nilai dari sudut pandang sebagai

– Keuangan-pertumbuhan, profitabilitas, dan risiko dari perspektif pemegang saham.

– Pelanggan-nilai dan perbedaan dari perspektif pelanggan

– Proses bisnis internal-prioritas untuk berbagai proses bisnis yang menciptakan

kepuasan pelanggan dan pemegang saham

– Pembelajaran dan pertumbuhan-prioritas untuk menciptakan iklim organisasi yang

mendukung perubahan, inovasi, dan pertumbuhan.

Oleh karena itu, Kaplan dan Norton (2001) telah menyempurnakan dengan konsep BSC

menjadi sistem manajemen strategis yang menggantikan tradisional fokus pada anggaran

sebagai pusat untuk pengelolaan proses

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar