STRATEGI PENGENDALIAN PROSES
Studi dari perusahaan-perusahaan multinasional Eropa (MNEs) oleh Gupta & Govindarajan
(1991), berikut tahapan formal strategis dalam sistem kontrol yang telah diidentifikasi:
Ulasan periodik untuk setiap strategi bisnis, biasanya pada suatu tahunan atau
kurang dari peninjauan dasar.
Rencana tahunan operasi yang semakin meliputi nonkeuangan sepanjang tindakan
keuangan yang tradisional.
Hasil monitoring strategis formal, yang dapat dikombinasikan dengan proses
pemantauan anggaran.
Penghargaan pribadi dan intervensi pusat.
Strategis sistem kontrol yang terlalu kaku bisa sulit bagi perusahaan yang ada di dalam
industri yang cepat berubah, tapi ada beberapa manfaat berbeda dari proses formal.
Kejelasan dan realisme dalam perencanaan
Standar kinerja yang diperketat.
Motivasi untuk manajer unit usaha.
Lebih tepat waktu intervensi oleh manajemen pusat.
Untuk suatu sistem bekerja, perlu memilih strategi yang tepat sasaran berdasarkan analisis
kompetisi dan kekuatan dari perusahaan. Sesuai target maka perlu diatur sesuai dengan
strategi dari perusahaan.
STUDI EMPIRIS: ADANYA PERBEDAAN AKUNTANSI MANAJEMEN DAN PRAKTEK
PENGENDALIAN ANTAR NEGARA
Menetapkan Tujuan: Overview Global
Terkait dengan multinasional, pengaturan tujuan strategis biasanya memerlukan manajer untuk
fokus pada memilih sesuai target sasaran numerik dapat kuantitas dalam hal anggaran nomor
tertentu atau rasio keuangan dan tampaknya sangat bervariasi dari satu negara. Mungkin
sasaran termasuk:
a. Laba atas investasi
d. Sasaran mutu
g. Anggaran sebenarnya
Masing-masing memiliki nilai. Metode yang paling sesuai untuk digunakan dalam multinasional
itu, secara teori, ditetapkan oleh fokus terbaik dari unit untuk target yang sedang diatur.
Penjualan atau pangsa pasar sangat relevan untuk unit yang tidak memiliki kontrol atas
masukan-nya dan biaya yang utama adalah tujuan untuk menjual barang dari beberapa unit
b. Penjualan
e. Bursa saham
c. Pengurangan biaya
f. Profitabilitas
Studi U.S multinasional. Dalam salah satu pelajaran penting dari tujuan dari MNEs, Robbins
dan Stobaugh (1973) menyatakan hampir 200 U.S - Berdasarkan MNEs, mewakili hampir
semua industri besar dengan investasi AS di luar negeri dan dalam ukuran itu mulai dari
penjualan tahunan asing dari $ 20 juta ke atas. Berkaitan dengan langkah-langkah kinerja
keuangan, kesimpulan utama dari penelitian adalah sebagai berikut:
Nyata dan banyak item yang tidak dapat dipahami yang dimasukkan ke dalam perhitungan
awal investasi yang jarang dibawa ke dalam mengevaluasi kinerja anak perusahaan asing.
Anak perusahaan asing dinilai pada dasar yang sama sebagai anak perusahaan domestik.
Yang paling digunakan untuk mengukur kinerja semua anak perusahaan adalah ROI
Karena keterbatasan yang melekat dan masalah menghitung ROI adil untuk semua anak
perusahaan, hampir semua perusahaan multinasional menggunakan beberapa tambahan
perangkat untuk mengukur kinerja anak perusahaan asing
Paling banyak digunakan adalah mengukur perbandingan tambahan untuk anggaran.
Studi yang U.K multinasional. Appleyard, Strong dan Walton (1990) mempelajari kinerja
objektif dari Inggris dan menemukan bahwa MNEs British adalah perusahaan pilihan untuk
menggunakan perbandingan anggaran / sebenarnya, diikuti erat oleh beberapa bentuk ROI.
Dalam mengukur ROI, mengukur laba yang digunakan yaitu salah satu laba sebelum bunga
dan pajak atau laba setelah bunga tetapi sebelum pajak, bahkan pajak harga bervariasi secara
signifikan dari satu negara ke negara.
Studi multinasional Jepang. Studi di negara-negara yang berbeda kebudayaan nyata dari
Amerika Serikat sering menghasilkan hasil yang sangat berbeda. Shields, Chow, Kato, dan
Nakagawa (1991) ditinjau dari tujuan Jepang dan digunakan oleh U.S MNEs sebagai sastra
yang ditemukan di kedua negara dan mengidentifikasi beberapa tujuan penting kinerja yang
digunakan untuk mengevaluasi dan mengidentifikasi beberapa kinerja objektif negara penting
yang digunakan untuk mengevaluasi manajer divisi .
Studi dari APEC multinasional. Di Asia Timur, penelitian oleh Merchant, Chow, dan Wu
(1995) ditemukan sedikit bukti yang menyatakan hubungan antara perusahaan dan budaya
nasional 'tujuan di Taiwan. Namun sampel yang terdiri dari hanya empat perusahaan.
Membandingkan perspektif yang lebih dari 400 manajer di Australia, United States, Singapura,
dan Hong Kong, dan Harrison Harrell (1994) menyimpulkan bahwa hanya manajer Anglo-
Amerika lebih pendek namun istilah kuantitatif lebih objektif
Proses Anggaran Dasar: Antar Negara. Anggaran yang melibatkan proses dengan tujuan-
tujuan perusahaan dan menentukan dalam serangkaian rencana formal, baik jangka pendek
maupun panjang. Hal-hal yang biasanya harus diselesaikan adalah:
Apakah ada anggaran resmi - pengaturan proses?
Siapa yang berpartisipasi dalam proses anggaran dan bagaimana?
Apa gaya komunikasi (formal versus informal) harus digunakan?
Bagaimana cara menetapkan anggaran tujuan?
Apakah proses penganggaran sama antara anak perusahaan domestik dan asing?
Lainnya yang lebih umum adalah masalah kekhawatiran, misalnya:
Jangka waktu apa yang harus ditutupi (pendek versus jangka panjang)?
Harus ada tujuan tertentu moneter untuk merencanakan, atau non kuantitatif akan
menjadi lebih tepat sasaran?
Bagaimana kegembiraan dalam industri dan / atau lingkungan nasional berbeda
mempengaruhi proses anggaran?
Studi Antar Negara tentang Partisipasi dalam Anggaran . Sebagian besar praktek Anglo -
American dalam penganggaran menganggap bahwa proses perbaikan adalah partisipasi dari
orang yang terlibat dalam melaksanakan anggaran. Jika manajer diijinkan untuk berpartisipasi
dalam menentukan sendiri anggaran target, mereka tidak hanya merasa lebih baik tentang
mereka (kepuasan), tetapi juga cenderung berperforma lebih baik.
Studi dari Perusahaan Meksiko. Yang diberikan kepada Meksiko adalah kuasa jarak tinggi
/ rendah budaya individualisme. Frucot dan Shearon (1991mengujikan hipotesis mereka dari
83 sampel manajer pribumi Meksiko di kedua perusahaan dan anak perusahaan yang sebesar
U.S multinasional. Hasil yang mengejutkan pada awalnya. Pada awalnya terlihat bahwa tidak
ada bedanya antara perilaku manajer Meksiko dengan manajer Amerika umumnya.
Studi dari APEC multinasional. Rangkaian percobaan dilakukan, membandingkan Australia
(jarak kekuasaan rendah / individualisme tinggi) dan Singapura (jarak kekuasaan tinggi
/ individualisme rendah). Harrison (1992) mengandisipasi perbedaan internasional yang
signifikan dalam kemampuan partisipasi anggaran untuk menjelaskan tingkat kepuasan di
antara para manajer.
Studi besar Multinasional Finlandia. Hassel dan Cunningham (1996) melakukan studi
tentang efek dari partisipasi dalam proses penganggaran pada kinerja dari anak perusahaan
yang besar dari Multinasional Finlandia. Ditemukan bahwa sejauh mana informasi komunikasi
antara pusat dan anak perusahaan manajer memiliki dampak positif pada kinerja anak
perusahaan domestik.
Isu lainnya dalam Proses Anggaran. Pengulangan bagian yang membahas peran partisipasi
dalam proses anggaran. Meskipun hal ini tentu penting, hanya satu aspek dari proses. Bagian
ini menyoroti variabel penting lainnya seperti bagaimana komunikasi berlangsung (formal vs.
informal), waktu untuk anggaran (panjang versus singkat), & tujuan.
Perbandingan U.S / Jepang. Beberapa implikasi dari perbedaan budaya ini muncul dalam
kajian tentang proses penganggaran yang membandingkan negara Asia dan Anglo - Amerika.
Bailes dan Assada (1991) membandingkan dengan 80anggaran
terdapat 256 perusahaan. Hasilnya menunjukkan bahwa lebih dari 90% dari perusahaan-
perusahaan di kedua negara disiapkan anggaran.
perilaku AS dan Jepang
Perencanaan anggaran dan sistem multinasional APEC. Budaya nasional pada dimensi
daya jarak, individualisme, Confusius dinamisme dan untuk meramalkan dan menjelaskan
perbedaan pendekatan desain filosofi organisasi, perencanaan dan pengelolaan sistem kontrol
di Asia dan negara-negara Anglo-Amerika.
Interaksi Kebudayaan dan Geografis Jarak. Studi yang dirujuk sejauh ini fokus pada
perbedaan budaya dalam praktek penganggaran. Hassel dan Cunningham (2004) mempelajari
bagaimana kombinasi budaya dan jarak geografis, jarak atau psikis, mempengaruhi proses
penganggaran.
TANTANGAN PENGENDALIAN DALAM PERUSAHAAN GLOBAL
Permasalahn Perencanaan dan Penganggaran
Korporasi multinasional bersaing dengan faktor eksternal, internal pertimbangan, dan kekuatan
lainnya yang mempengaruhi kebijakan anggaran, komposisi, dan pengendalian. Penganggaran
di lingkungan bisnis global untuk meningkatkan tingkat koordinasi dan komunikasi melalui
perusahaan yang disebabkan oleh berbagai komponen canggih yang mempengaruhi kinerja
organisasi. Ada beberapa pertimbangan dalam proses penganggaran bagi perusahaan –
perusahaan tersebut.Yang paling penting adalah dampak pada pertukaran mata uang asing
pada operasi lintas batas. Ada tiga pendekatan untuk menghadapi pertukaran mata uang asing
dalam proses penganggaran yang berkaitan dengan evaluasi kinerja para manajer :
1. Membolehkan para manajer operasional untuk ikut serta dalam pembatasan kontrak
dengan bendahara perusahaan.
2. Menyesuaikan kinerja yang sebenarnya dari unit untuk variasi dalam nilai tukar nyata
setelah akhir periode
3. Menyesuaikan rencana kinerja sesuai dengan variasi dalam nilai tukar yang sebenarnya
Jalan Pada Proses Penganggaran. Yang pertama adalah sebenarnya nilai tukar yang berlaku
saat didirikan anggaran, yang kedua adalah tingkat yang diproyeksikan pada saat anggaran
didirikan dalam mata uang lokal, dan yang ketiga adalah nilai tukar yang sebenarnya yang
berlaku ketika dianggarkan periode yang sebenarnya terjadi. Daya tarik pertama adalah nilai
tukar yang merupakan tempat tujuan menilai bahwa sebenarnya ada pada hari tertentu.
Penganggaran dan Praktek Perputaran uang. Mata uang induk laporan keuangan yang
dikirim ke Jepang untuk diterjemahkan ke dalam yen, di perusahaan tetap dinilai sesuai
standar nilai tukar. Pada dasarnya, manajer perusahaan yang menyadarinya dari induk dalam
hal mata uang yang berbeda dari kelebihan biaya, Survey dari Inggris berbasis MNEs yang
disebutkan di atas.
Penganggaran Modal. Penganggaran modal adalah hubungan jangka panjang dari
anggaran
Terutama karena terkait dengan eksposur ekonomi, terus berlaku. Karena resiko melekat
dalam penganggaran modal internasional, MNEs harus menggunakan teknik canggih untuk
meramalkan arus kas, menilai risiko, & menentukan discount rate yang tepat untuk sampai
pada net present value (NPV) dari suatu pilihan investasi. Temuan ini menunjukkan bahwa
MNEs mengenali kompleksitas dan risiko investasi di pasar luar negeri dan meminta mereka
untuk menyesuaikan anak perusahaan untuk negara-spesifik & faktor risiko & menggunakan
alat-alat yang terbaik yang tersedia untuk membuat keputusan penganggaran modal.
operasional
dibahas
sebelumnya.
Namun,
banyak
pertimbangan
dibahas.
HARGA TRANSFER INTRA PERUSAHAAN
Satu tambahan
perusahaan. MNE memiliki motivasi internal dan eksternal untuk menetapkan harga transfer
(Eden, 2001). Motivasi internal meliputi memaksimalkan kinerja, efisiensi keuangan, dan
insentif kinerja bagi manajer dari anak-anak perusahaan yang berbeda. Motivasi eksternal
dimulai dari hukum pajak di berbagai negara daerah operasi perusahaan. Eden (2001)
menunjukkan 3 kecenderungan yang berperan besar dalam penetapan harga transfer di tahun
mendatang : globalisasi, regionalisasi, dan internet.
elemen dari manajemen multinasional adalah transfer harga intra
Pencocokan Harga Pada Kondisi Pasar
mentransfer pada harga rendah mengalir dari
pusat dan harga tinggi pada alur transfer ke
di
negara
perusahaan
anak
perusahaan
anak
tarif Layanan iklan valorem
pendapatan pajak perusahaan lebih rendah
daripada di negara perusahaan induk.
Kompetisi yang signifikan
Pinjaman lokal berdasarkan segi keuangan
perusahaan
Subsidi ekspor /kredit pajak pada nilai ekspor
Suku inflasi yang lebih rendah daripada negara
perusahaan induk
Pembatasan pada negara perusahaan anak atas
jumlah barang yang dapat diimpor
Kondisi
mentransfer pada harga tinggi mengalir dari
pusat dan harga rendah di transfer mengalir
pusat
mitra lokal
Tekanan
bagian saham yang lebih besar dari keuntungan
perusahaan
Tekanan
porsi lebih besar keuntungan perusahaan
Pembatasan
deviden
Ketidakstabilan poltik
Hubungan substansial dalam perjanjian penjualan
Harga
dari
pemerintah tetapi berdasarkan biaya produksi
Keinginan untuk menutupi keuntungan operasi
perusahaan anak untuk menjauhkan pesaing
di
negara
dari
tenaga
kerja
untuk
meminta
dari
pekerja
pengiriman
untuk
mendapatkan
keuntungan
atau
produk
akhir
dikontrol
oleh
Alokasi overhead. Seperti halnya dengan transfer harga barang, alokasi overhead telah
menasional dan lintas-implikasi nasional. Di samping lintas nasional, perusahaan harus
menentukan apa yang harus dilakukan dengan overhead.
Lintas-Batas Alokasi dari Biaya. Jika tidak ada perbedaan tarif pajak di seluruh dunia,
perusahaan dapat mengalokasikan overhead perusahaan berdasarkan pendapatan penjualan
di setiap perusahaan atau lainnya pada beberapa dasar. Namun, tarif pajak yang berbeda
menyulitkan keadaan. Bagi perusahaan yang berkantor pusat di negara tinggi-pajak, ada
insentif untuk perubahan dalam banyak pengeluaran terhadap pendapatan perusahaan induk.
Namun, praktik ini cenderung terlalu keras untuk pengeluaran, mengecilkan pendapatan, dan
menganggap pajak pendapatan di perusahaan induk, & menganggap pajak di negara induk.
ISU EVALUASI PERFORMANCE
Anggaran, baik panjang dan jangka pendek, pada dasarnya adalah rencana. Transfer harga
dan target biaya dapat mempengaruhi harga. Pada akhirnya rencana ini harus dilaksanakan.
Dengan bantuan teknik ini, baik sendiri atau sebagai gabungan rencana, manajer harus
melakukan jika perusahaan ingin bertahan hidup. Kinerja mereka melaksanakan rencana perlu
diukur dan dihargai. Berbagai kegiatan yang akan mempengaruhi kinerja dari evaluasi adalah
kontrol manajer atau anak perusahaan.
Kaitan Evaluasi Kinerja pada Performa
Salah satu aspek yang lebih hebat mengenai studi empiris dibahas sebelumnya dalam bab
ini adalah menemukan bahwa multinasional dari negara Barat terutama bergantung pada ROI
besar atau sebagai salah satu langkah kinerja yang paling penting. Dimana transfer antar
perusahaan yang signifikan dan tidak adanya jarak harga, pendapatan pembilang ROI yang
sangat sewenang-wenang, dan dalam satu rasa, fiktif.
ECONIMIC VALUE ADDED
Satu alat yang digunakan perusahaan untuk mengukur kinerja ekonomi adalah nilai tambah
(EVA), sesuatu ekonom panggilan keuntungan ekonomi. Pada dasarnya, EVA setelah pajak
adalah laba operasi minus total biaya modal tahunan. Ia adalah ukuran dari nilai tambah atau
dikosongkan dari nilai pemegang saham dalam satu periode. EVA Positif mengharuskan
perusahaan memperoleh laba pada aset yang melebihi biaya hutang dan ekuitas, sehingga
menambah nilai pemegang saham. EVA adalah jumlah sebenarnya moneter nilai tambah, dan
mengukur perubahan dalam nilai untuk jangka waktu. EVA juga digunakan terutama untuk
evaluasi kinerja dan kompensasi daripada modal untuk tujuan penganggaran. EVA dihitung
sebagai berikut:
ROIC = laba atas investasi modal: laba operasi minus pajak dibayar tunai dibagi dengan rata-rata
investasi modal.
WACC = rata-rata biaya modal (biaya bersih hutang hutang yang digunakan x%) + (bersih biaya
pemerataan x% ekuitas digunakan)
AIC = Rata-rata investasi modal: Rata-rata rata-rata pemegang saham ekuitas + hutang
BALANCED SCORECARD
Konsep dari Balanced scorecard (BSC) merupakan salah satu pendekatan pengukuran kinerja,
semakin digunakan oleh perusahaan-perusahaan, terutama di Amerika Serikat dan Eropa.
Pendekatan ini berupaya untuk menghubungkan lebih strategis dari perspektif keuangan dan
bisnis. Dikembangkan oleh Kaplan dan Norton (1992), pendekatan ini membutuhkan waktu
yang lebih luas melihat performa bisnis. Balanced scorecard menyediakan kerangka kerja
untuk melihat strategi sehingga menimbulkan penciptaan nilai dari sudut pandang sebagai
– Keuangan-pertumbuhan, profitabilitas, dan risiko dari perspektif pemegang saham.
– Pelanggan-nilai dan perbedaan dari perspektif pelanggan
– Proses bisnis internal-prioritas untuk berbagai proses bisnis yang menciptakan
kepuasan pelanggan dan pemegang saham
– Pembelajaran dan pertumbuhan-prioritas untuk menciptakan iklim organisasi yang
mendukung perubahan, inovasi, dan pertumbuhan.
Oleh karena itu, Kaplan dan Norton (2001) telah menyempurnakan dengan konsep BSC
menjadi sistem manajemen strategis yang menggantikan tradisional fokus pada anggaran
sebagai pusat untuk pengelolaan proses
No comments:
Post a Comment