Proses Pengendalian Strategis
Dalam sebuah studi mengenai perusahaan-perusahaan Multinasional Eropa (MNEs) oleh Gupta dan Govindarajan (1991), langkah-langkah dalam system kendali formal adalah sebagai berikut :
- Strategi peninjauan berkala untuk masing-masing bisnis, secara khusus dilakukan setiap tahun atau kurang.
- Rencana operasi tahunan, yang terus meningkat meliputi ukuran-ukuran nonfinansial dan juga tradisional finansialnya.
- Pengawasan umum atas hasil strategis, dapat dikombinasikan dengan proses pengawasan penganggaran.
- Penghargaan pribadi dan intervensi pusat.
Kakunya suatu sistem kendali strategis dapat menyulitkan suatu perusahaan yang industrinya berkembang dengan pesat, tetapi terdapat beberapa manfaat dari suatu proses formal :
- Kejelasan yang lebih baik dan perencanaan yang lebih realistis.
- Standar kinerja yang lebih diperketat.
- Motivasi lebih untuk para manajer unit bisnis.
- Interensi yang lebih tepat waktu oleh manajemen pusat.
- Tanggung jawab jelas.
Untuk itu suatu sistem untuk bekerja, sangat diperlukan untuk memilih sasaran hasil strategis yang benar berdasarkan pada suatu analisa kompetisi dan kekuatan perusahaan itu sendiri. Kemudian target yang sesuai perlu untuk ditetapkan menurut strategi perusahaan.
STUDI EMPIRIS MENGENAI PERBEDAAN-PERBEDAAN DALAM MANAJMEN AKUNTANSI DAN PRAKTEK KENDALI ANTAR NEGARA
Penetapan Sasaran : Peninjauan Global
Sasaran dapat diukur berkaitan dengan jumlah anggaran belanja atau rasio keuangan dan sangat bervariasi dari suatu Negara ke Negara lainnya. Kemungkinan-kemungkinan sasaran meliputi :
- Rasio laba modal
- Penjualan
- Pengurangan biaya
- Sasaran mutu
- Penguasaan pasar
- Keuntungan
- Aktualisasi anggaran belanja
Masing-Masing ini mempunyai nilai masing-masing. Kebanyakan approriate metoda untuk digunakan pada suatu perusahaan multinasional. Dalam teori, yang terbaik digambarkan oleh fokus unit di mana target di tetapkan.
Studi Pada Multinasional Amerika
Robbins dan Syobaugh (1973) mempelajari hamper 200 MNEs Amerika, yang mewakili hamper seluruh industri besar di Amerika dengan total investasi dan rentang besarnya penjualan asing tahunan lebih dari $20 juta.
Studi Pada Multinasional Inggris (U.K)
Appleyard, Strong, dan Walton (1990) mempelajari sasaran kinerja dan 11 MNEs baru dan menemukan bahwa perusahaan Inggris lebih suka untuk menggunakan perbandingan anggaran dan aktual yang sekaligus disertai beberapa bentuk ROI.
Studi Pada Multinasional Jepang
Shields, Chow, Kato dan Nakagawa (1991) ditinjau dari sasaran yang digunakan oleh MNEs Jepang dan U.S seperti ditemukan dalam literature dua negara dan mengenali beberapa sasaran kinerja yang penting yang digunakan untuk mengevaluasi para manajer operasional. Perusahaan-perusahaan Jepang cenderung mengacu pada penjualan sebagai patokan mereka yang paling penting, sedangkan perusahaan-perusahaan U.S lebih memilih ROI.
Studi Pada Multinasional APEC
Dengan membandingkan sudut pandang lebih dari 400 manajer di Australia, Amerika, Singapura, dan Hongkong. Harrison dan Harrel (1994) menyimpulkan dengan mudah bahwa manajer Anglo-Amerika lebih memilih jangka pendek tapi lebih banyak sasaran hasil.
Proses Penganggaran Antar Negara : Dasar
Proses Penganggaran melibatkan penggunaan sasaran-sasaran perusahaan dan mengaturnya dalam sebuah seri rencana-rencana umum formal, baik jangka pendek maupun jangka panjang.
Studi Lintas-Negara Mengenai Partisipasi Dalam Penganggaran
Sebuah seri percobaan oleh Brownell (1982), yang menyarankan agar partisipasi dapat berjalan secara penuh, manajer harus merasa seperti orang dalam (bahwa keikutsertaan mereka akan sungguh-sungguh mempengaruhi keputusan dan mempunyai beberapa dampak atas hasilnya nanti). Konsep orang luar atau orang dalam ini diuraikan seperti "locus of control".
Studi Pada Perusahaan-perusahaan Meksiko
Frucot dan Searon (1991) mengantisipasi bahwa manajer Meksiko mungkin saja tidak membantu partisipasi meskipun diberikan status orang dalam (yaitu, mereka lebih terbiasa memerimtah).
Studi Pada Multinasional APEC
Harrison (1992) mengantisipasi perbedaan internasional yang tinggi dalam kemampuan partisipasi penganggaran untuk menjelaskan tingkat kepuasan antar para manajer.
Studi Pada Perusahaan Besar Multinasonal
Hassel dan Cunningham (1996) mempelajari efek dari partisipasi dalam proses penganggaran pada kinerja perwakilan dari sebuah MNE besar Finlandia. Mereka menemukan bahwa tingkat pertukaran informasi antara kantor pusat dan manajer perwakilan memiliki efek positif pada kinerja perwakilan lokal.
PERMASALAHAN LAINNYA DALAM PROSES PENGANGGARAN
Perbandingan Amerika / Jepang
Bailes dan Assada membandingkan prilaku penganggaran dari 80 perusahaan Amerika dan 256 Perusahaan Jepang dalam daftar. Hasilnya yaitu :
- Rata-rata waktu yang digunakan untuk mempersiapkan anggaran tahunan adalah hampir 12 hari lebih lama untuk perusahaan Amerika daripada perusahaan Jepang.
- Proses Sasaran anggaran utama Jepang dari volume penjualan dan Amerika dari ROI.
- Manajer Divisi perusahaan Amerika lebih suka berpartisipasi dalam diskusi komite penganggaran dibandingkan dengan Jepang.
- Perusahaan-perusahaan Jepang cenderung untuk mengikuti pendekatan bawah ke atas.
- Manajer-manajer Jepang lebih suka menggunakan selisih anggaran untuk dapat mengenali masalah dalam waktu cepat.
- Manajer-manajer Amerika lebih menyukai untuk devaluasi berdasarkan anggaran bonus dan gaji dibandingkan Jepang.
Sistem Penganggaran dan Perencanaan Multinasional APEC
Harrison McKinnon mempelajari system penganggaran dan perencanaan Australia dan Amerika. Mereka menggambarkan ukuran kebudayaan kekuatan sebuah Negara. Individualisme dan dinamika Konfisus untuk memprediksi dan menjelaskan perbedaan filosofi.
Interaksi Kebudayaan dan Jarak Geografis
Hassel dan Cunningham (2004) mempelajari bagaimana kombinasi kebudayaan dan jarak geografis mempengaruhi proses penganggaran. Mereka menemukan bahwa ketika kantor pusat menitikberatkan anggaran sebagai mekanisme kendali, perwakilan yang sama kebudayaannya dan lebih dekat secara geografis dengan kantor pusat memperlihatkan kinerja finansial yang lebih kuat.
TANTANGAN PENGENDALIAN DALAM PERUSAHAAN GLOBAL
Permasalahan Perencanaan dan Penganggaran
Ada 3 pendekatan untuk menghadapi penukaran mata uang asing dalam proses penganggaran yang berkaitan dengan evaluasi kinerja para manajer :
- Membolehkan para manajer operasional untuk ikut serta dalam pembatasan kontrak dengan bendahara perusahaan.
- Mengatur kinerja aktual unit dalam berbagai variasi nilai tukar nyata setiap akhir periode.
- Mengatur rencana kerja dalam jalur dengan berbagai macam nilai ukur nyata.
Cara Untuk Membawa Pertukaran Mata Uang Asing ke Dalam Proses Penganggaran
Lessard dan Loprage (1977) mengidentifikasikan beberapa cara berbeda pada perusahaan yang dapat mengubah anggaran dari mata uang lokal menjadi mata uang pusat dan kemudian mengawasi kinerja aktual. 3 nilai tukar yang berbeda diguakan. Yang pertama adalah nilai tukar actual yang berpengaruh ketika anggaran telah dibentuk, yang kedua adalah nilai tukar yang diproyeksikan ketika anggaran telah dibentuk dalam mata uang lokal, dan yang ketiga adalah nilai tukar aktual yang berpengaruh ketika periode anggaran berlangsung.
Praktek Penganggaran dan Mata Uang
Dalam studi Robbins dan Stobaugh (1973), kurang dari setengah perusahaan-perusahaan yang disurvei menilai kinerja perwakilan dan kaitannya dengan pengkonversian Dolar dan hanya 12 persen menggunakan kedua standar. Morsicato (1980) menemukan bahwa banyak sekali perusahaan-perusahaan dalam contohnya menggunakan anggaran dalam dollar dan mata uang local yang dibandingkan dengan keuntungan aktual dan penjualan aktual.
Penganggaran Modal
Penganggaran modal adalah hubungan jangka yang lebih panjang dari penganggaran operasional yang didiskusikan sebelumnya. Dalam rencana jangka pendek atau penganggaran, perencanaan berjangka panjang harus dimasukkan sebagai bahan pertimbangan untuk mengantisipasi pergerakan nilai tukar untuk arus kas nilai sekarang.
Penentuan Harga Transaksi Intra Perusahaan
Salah satu dari unsur-unsur tambahan dari manajemen multinasional adalah penentuan harga transaksi intra perusahaan. Ini mengacu pada penetapan harga barang dan jasa yang dapat ditransaksikan antara anggota-anggota keluarga perusahaan, MNE memiliki motivasi internal dan eksternal untuk menetapkan harga harga transaksi. Eden (2001) menunjukkan tiga kecenderungan yang akan verperan dalam penetapan harga transaksi di tahun mendatang yaitu globalisasi, regionalisasi, dan internet.
Pengalokasian Overhead (Pengeluaran Tambahan)
Sebagaimana penetapan hrga transaksi pada barang, pengalokasian overhead juga mencakup negara dan lintas negara. Pada sisi lintas negara, perusahaan harus menentukan apa yang harus dilakukan dengan kelebihan biaya perusahaan .
Pengalokasian Pengeluaran Lintas – Batas
Pada kantor pusat perusahaan yang terletak di Negara yang tarif pajaknya tinggi ada rangsangan untuk membebani sebanyak mungkin pengeluaran berlawanan dengan pemasukan perusahaan. Bagaimanapun, praktek ini cenderung untuk meningkatkan pengeluaran, menurunkan pendapatan dan mengurangi pajak dinegara perusahaan pusat.
Hubungan Penilaian atas Kinerja
Eva adalah Laba usaha setelah dikurangi pajak dikurangi total biaya modal.
EVA = [ROIC – WACC] x AIC
ROIC = laba usaha dikurangi pembayaran pajak tunai dibagi rata-rata modal investasi.
WACC = (biaya hutang bersih x % hutang dipakai) + (biaya modal bersih x % modal dipakai)
AIC = rata-rata hak pemegang saham + rata-rata hutang.
Balance Scorecard
Konsep dari Balance Scorecard adalah pendekatan lain untuk pengukuran kinerja yang semakin banyak digunakan oleh perusahaan, khususnya di Amerika dan Eropa. Pendekatan ini berusaha untuk dikaitkan lebih dekat pada sudut pandang strategis dan finansial dalam bisnis.
No comments:
Post a Comment